企业的发展是依靠严格的科层体制还是庞大的关系网络，请看历史学家给出的答案。
尽管已在中国主持英美烟草公司的业务近20年，唐默思仍然有被一下子扔进了太平洋似的茫然："这儿的一切就像大海一样势不可挡。……
尽管他们的行事方式与我不同，但却值得尊敬。因此，应该尽可能地按照他们的方式与他们做生意……我知道穷毕生之力也不可能教会他们其中的一小部分人按照我的方式行事，我必须适应他们的方式。"唐默思写下这一席话的时间是1923年。时至今日，他仍然道出了许许多多经理人员在刚进入中国市场时都会面临的两难问题：在管理模式上是选择西方式的管理层级结构，还是依赖中国"文明"中的社会关系网络。这个问题不仅让外来者困惑，也让本土的经营者为难,每一个决策都可以说是一个两难的选择。能否在此间做一个了断呢？美国康奈尔大学历史系主任高家龙教授的结论或许可以给人启发。
大公司的历史境遇
高家龙的英文名字是Sherman Cochran，他是美国学者中研究中国企业史的权威。其新书《大公司与关系网--中国境内的西方、日本和华商大企业（1880～1937）》研究了19世纪后期至20世纪前期西方、日本和中国大公司在中国市场上遭遇"关系网"的经历。就高家龙教授引用的分析概念，理论上的管理层级结构是有着"清晰的部门界限、明确的权限划分、详尽的报告机制和正规的报告程序"，更通用的说法是"科层制"。与之相反的"关系网"强调的是"各种横向的沟通和相互间应尽的义务"，这两者应该可以清楚地分开。但他认为实际上这两者并非如此泾渭分明。他选择了6家在历史上著名的大企业证明他的观点，包括2家西方公司、2家日本公司及2家中国公司。洛克菲勒（John
D. Rockefeller）的标准石油公司（美孚）和杜克（James B. Duke）的英美烟公司创建于西方，其后雄踞于世界市场而有"石油托拉斯"和"烟草托拉斯"之称。三井是日本最大的海外贸易商社，而内外棉则是日本在海外最大的棉纺织品制造商。申新纱厂和中国火柴公司则是中国棉纺织业和火柴业中最大的企业。这三种不同资本背景的公司理论上分别代表了三种不同类型的成功管理模式。
企业如何才成功？理论家总结出三种各具特色的模式：西方的、日本的和中国的。第一种是西方式的。钱德勒是一位对西方企业成功之路研究着力最多的历史学家。他认为西方历史上19世纪末期和20世纪初期成功的企业都从个人资本主义（以社会关系网络为基础）发展到了经理人资本主义（经理层级结构运作）。第二种是日本式的。更强调集体主义精神，企业中管理层级结构运作层次一直延伸到最低层。社会学家研究了二战以来台湾、香港和东南亚地区华人企业的成功之路，得出第三种结论，中国的企业凭借社会关系网络而不是企业层级结构达到了可与西方和日本企业媲美的效率。
那么高家龙教授所选择的这6家历史上的著名大企业是以哪一种模式获得成功的呢？他分析的侧重点是营销体系的建构、工人的雇佣与管理和公司的所有权与管理权，还涉及到企业的创立与融资、原材料采购、与政府的互动等诸多方面。
美孚石油公司早期委派了一名买办商人叶澄衷作为在中国唯一代理人。叶出生于宁波，这里早在公元10世纪就以精明的商人及同乡间的忠诚互助而著称。叶充分利用了同乡关系网来管理其跨地区美孚煤油经销生意，牢牢地控制中国煤油市场长达10年之久。但叶及其同伙滥用美孚公司的贷款信用，甚至弄虚作假，最终被美孚开除了。此后，美孚在华的经销体系依赖了广东香山人的同乡关系网络。面对其他外资石油公司的竞争，美孚最终斥巨资创立了一个新的销售体系，雇佣并培训美国人作为公司的销售代表到中国工作，把公司的管理层级结构更深入地延伸到中国市场。而经过培训的中国本土职员则被送到远离家乡、遍布于全国的美孚办事处工作，试图切断他们与家庭成员、同乡之间的和其他的社会联系。美孚这一做法取得了卓著的成效。
英美烟公司的成功之路却是反其道而行之。英美烟公司最初10年同时运用西方式的管理等级体系和中国的社会关系网经销货物。随后的8年间，英美烟对两种中国式的关系网都进行了资助，一种是官场关系网，一种是社会关系网。但是对官场关系网的资助最终因为其缺少"同中下层经销商的联系"而告终。公司的正式行政机构一般只是用于鼓励和配合，而不是限制和控制中国独立经销商的关系网。在其设立在中国的卷烟厂里，直接管理车间工人的等级制度形同虚设。雇佣和监督工人的权力被赋予了工头，"工头在送礼、同乡关系以及各种虚拟的或真实的亲族关系的基础上招募工人"，并维持他们对工人的权威。烟草采购上的顺畅则有赖于专一地依靠了一个中国关系网。在比较了西方式的行政管理体系和中国社会关系网的利弊后，英美烟公司把大部分责任从行政管理体系转向了社会关系网。
这两家西方企业在中国都建立了比其他所有西方企业更为深入的等级体系，但即使这样也并未在所有各个等级的职位上都使用西方人。但是日本人做到了。三井物产株式会社1877年在上海开设第一家海外办事处时，也是将经销权交给中国的买办。21年后，三井将中国的买办统统辞退，引入新的日本方式，即直接经销体系。日本的"中国通"穿着当地商人的衣服，说着当地商人的语言，"为将日本的棉织品直接出售给中国人，忍受着寂寞的煎熬，安睡在马粪遍地的屋子里"。内外棉株式会社在中国的纱厂用日本人负责各个部门和重要的岗位，甚至在相对较低的层次上，日本人也取代了许多中国领班、工头、机匠和其他阶层的劳工。由于20世纪20年代中叶的劳工抗议，30年代之后内外棉的劳资关系成了一种混合物：一方面，它通过工厂外的中国关系网雇佣工人；另一方面，它在厂内用日本式的管理等级体系监督工人。 |
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