转轨经济中的企业转型，颇有些让我们眼花缭乱的感觉。
5年间，IT业的快速成长，互联网的骤然井喷，房地产的攫金浪潮，以及汽车时代的悄然来临等等，从兴旺到衰退，都是那么迅速而甚至有些始料不及。市场化程度
不断强化的国内经济环境，企业必须枕戈待旦地度过每一天。于是，企业必须像打乱了季节的候鸟那样疲于奔命地迁徙，转型事件自然不绝于耳。
我们从旋转的舞台走下，让5年间的影像如同电影般地在脑海走过， 这些企业转型案例的背后，代表着一个时间段的迷茫、思考以及最终的抉择。
新希望的“多元希望”
生产饲料起家的新希望，在经过多年的多元化摸索后， 2001年终于决定了其在乳业方面的突破：2001年，新希望把它介入乳业的第一个目标瞄准了四川的知名品牌——阳平乳业；随后不久，新希望在西北地区乳业市场大手笔兼并，希望形成多足鼎立的形势。到2002年收购华西乳业时，新希望已经控股和参股了10多家乳业企业。
目前，新希望已经声称自己是南方第二大乳业集团，但是其扩张的步伐仍在加快。在确立西南大后方的前提下，新希望把它的扩张步伐向全国迈进，合作范围遍布吉林、河北、山东、江苏、浙江，开始觊觎北京和上海两大乳业消费市场。为了配合这次转型，在不断变化的市场竞争环境下，新希望计划发行8亿元可转债，加强资金实力。
或许是受到福布斯“中国富豪榜”的启示，仍旧围绕着“食”的范畴展开自己的转型，过去为人们生活必需的肉食动物提供饲料，这次则是直接提供人们饮食必需的乳品。
有关企业应该如何处理多元化和专业化的论证，曾经是许多企业头疼的事情，但是无论是多么严格的论证和分析，这种基于普遍意义上的争论似乎都没有什么意义，不过是庄严地无事生非，决不会比企业在市场竞争中的自我反省和市场调查来得更有建设性。
乳业市场是新希望发展领域向外拓展的一次大手笔，其转型手法独特，并非传统的由内而外，而是清晰的由外而内，即通过收购整合出一个新的企业实体，然后发展壮大，逐渐替代传统业务。这对国内众多积累多年、颇具实力的民营企业集团而言，将是未来的主体道路。
联想效仿“大象之舞”
“IBM走过的路，联想正在走”，这是美国《福布斯》杂志上的一篇文章，也是联想公司网站上点击率最高的文章之一。
在过去的5年里，联想公司经历了成名以来最严峻的考验——PC销售利润无可阻挡地持续下滑，互联网狂潮时期诸如“PC之死”的夸张叫嚣，戴尔等国际PC巨头的强势进攻，互联网泡沫之后IT寒冬的萧瑟艰辛……联想公司作为表面风光的国内IT旗舰公司，其深藏心底的危机感阵阵袭来，它必须积极地扭动自己日益庞大的身躯。
当然，最初面向互联网的战略转型未如人意，从1999年开始，巨资搭建网络门户FM365，收购赢时通等一系列举措为联想股价赢得了短暂的飙升，但仅此而已。而联想真正具建设性的大动作是分拆变阵和新老交替。分拆之后，杨元庆所执掌的新联想在2002年逐渐找到效仿IBM“大象之舞”的方向和步调。入股汉普、携手智软、签单浦发行、收购中望，联想在2002年的一系列漂亮“舞步”帮助其实现了“三横四纵”的业务布局，搭建起了服务转型的基本架构。
而在向服务转型的同时，联想也在不遗余力地向技术转型，2002年年末的联想技术大会明确传递出这样一个信号：18年来，由“贸”而“工”再“技”的联想终于要迈出其“第三步”——做技术驱动型企业，成为国际标准的制定者。联想转型的成功与否，以及其在转型过程中的实践，必将成为国内大量从事OEM业务企业的标杆。
在联想漂亮舞蹈的背后，是联想丰富而深厚的企业文化积淀。企业文化之于企业就如同空气一般，健康和流动才能保证企业的无限生命力。不过同样值得注意的是，不能因为看重企业文化的重要性，不切实际地强行为之贴上这样或那样的气体标签，或是把它当作什么都可以往里放的一个筐。
TCL用数字装饰速度
目前，TCL被公认为是家电企业进军IT的成功者，但“TCL的理想不是做第二个联想或IBM，而是要做中国的索尼和三星电子”。2002年底，TCL被德勤会计师事务所评为内地增长最快的企业。
5年前，包括TCL、长虹以及康佳等著名企业在内的家电行业开始不断下滑，但TCL的数字化企业蓝图则初步显现了雏形。1998年携手台湾致福涉足PC，1999年控股金科介入系统集成市场、控股翰林汇进军教育软件、成立天时网络推出机顶盒，2000年开通“亿家家”强化网络服务，2001年率先投放P4电脑奠定主流厂商地位、与三星等公司建立液晶战略联盟生产液晶显示器……
2002年，作为电话机和电视机等传统制造业的巨头之一，在通讯领域，TCL同样完成了数字化的成功跃变，并迅速成为国产手机厂商中的佼佼者。
TCL总裁李东生认为，TCL的所谓转型更像是一种自然延伸：“消费电子类如家电、通信无论从技术、市场应用发展都在向数字信息技术方向转换。”
学习三星的管理体制，走一条股份制企业管理、核心技术实用化、核心业务密集高端的道路，TCL有望创造更大辉煌。
2002年重组股权结构的TCL的股权结构最引人注目的是，以李东生为代表的TCL的管理层持股25%，与国际投资者站在一起，而“逆风飞”的吴士宏也由此开始淡出TCL。
由此可以看出，职业经理人正逐渐成为企业运营的主体力量，但是其职业性和流动性的特质在很大程度上带给企业所有者的是信任的焦虑，从而决定了他们对职业经理人的态度，而这种态度则直接影响着职业经理人生存环境的温度升降。
波导“投机叛变”
企业选择投资还是投机，与经济发展的时代背景相关，身法灵活的波导极擅腾挪之术。
1999年，波导是最大的寻呼机生产厂商，当年寻呼机销量达到创纪录的200万台，但徐立新等高管层很清楚，这只是寻呼机市场最后的疯狂，面对手机的日渐普及，寻呼机市场的江河日下已成必然之势。在风雨飘摇之中，波导选择了最聪明的做法——投降，转身站到了寻呼机市场的对立面，开始生产自有品牌的手机。
某种程度上，波导的这次换位属无奈之举，但凭借出色的转型技巧和运营能力，波导在2000年就成为了国产手机老大，在中国手机市场上排第五，已然超过阿尔卡特、三星、松下等洋品牌在中国的份额。2000年92万部、2001年282万部、2002年700万部，累计超过1000万的产销量和连续三年夺下国产手机产销量的冠军，波导显然在国内手机市场奠定了坚实基础。
但当波导手机制造业务占到公司总业务的97%以上时，其业务结构过于单一的问题显现，而曾经因为领先一步所占据的手机市场份额，现在却必须面对联想、TCL、中兴等等数十家去年骤然崛起的手机厂商的冲击。
于是，曾经弃寻呼而就手机的波导，在去年却又转身提出了“拯救寻呼”计划，谋求产品与服务的纵深发展，借助其新近推出的“后寻呼时代”的产品——“易王”手机，波导决意开始打造移动电子商务。
企业的发展到底是遵循正常的发展历程，还是像波导这样选择投机取向作为基本原则极尽腾挪之术，并不是什么是非问题，重要的是企业应该在可持续发展的战略上做好工作，在生存的前提下重视发展的问题。
用友、金蝶组建正规军
2002年12月30日，财务软件提供商用友宣布收购安易，将与微软等国际软件巨头同场竞技的决心表露无遗。他下一个目标就是2010年进入世界软件企业50强，成为一家世界
级的软件公司。
在用友的业务版图上，公司的业务规划是三大板块，一为通用企业管理软件，也是用友最核心的部分，包括财务、ERP、CRM及其他一些企业应用；从2003年开始，又增加了两个新的板块，一是行业应用软件中的电子政务与金融行业，一是面向国际市场的外包定制业务。
另一家强大的财务软件提供商金蝶，几乎同时做出相同的转型选择。1999年，金蝶推出管理软件K3；2001年，金蝶在香港创业板成功上市；随后不久收购老牌ERP企业开思，基本完成了从财务软件向ERP的转型。
在西方的软件企业中，作为企业管理组成部分之一的财务管理并没有单独的软件开发商，而是包含在如ASP、Oracle提供的企业管理软件产品中。而国内并不国际化的财务标准，使得ASP、Oracle的开发面临先天的困难。ASP、Oracle高昂的价格和无法贴近本土的功能落差，成就了用友和金蝶。
如同汉字排版技术成就了方正，而汉字输入法一时促生了诸多内地企业一样，本土化特有的需求，使不少国内企业在一定时间之内得以避开外国企业巨头冲击，赢得独自成长的机会，但当国内企业的需求不仅仅停留在财务方面，用友和金蝶又必须快速成长以应对国际化竞争之时，向管理软件转型就成为必然。
用友金蝶开始就知道不可能将所有的事情都做好的确是件好事，当自己开始察觉通过资源整合从而达成更高的目标同样是件好事。一旦企业从嫩芽长成了树木，必然要迎着国际对手，开始自己真正的壮大。
等到用友金蝶转型彻底成功之际，或许才是国内企业真正迈向成熟的时刻。
华立站起来“走出去”
海尔“走出去”，张瑞敏说当时是考虑与其被动挨打不如主动走出去。所以在那种时候，为了求生存走出去了。
在张瑞敏看来，“走出去”不是一个必须要考虑的问题，而是一个必须要面对的问题。因为不是你想不想“走出去”，而是整个的经济的全球化、经济一体化，造成了你就处在这么一个环境当中，你不“走出去”也必须要“走出去”。你不想加入到这个国际化行列当中去，也必须要加入进去。
全球化成为一种病，也成为一种治病的处方，其实企业占领哪里的市场并不重要，重要的是如何占领——应该具备一种什么样的条件才可以“走出去”。创造条件，切入到国际市场中去。这是最主要的。
在2001年前，很少有人知道华立，现在却很少有人不知道华立。
原因很简单，现在的华立和以前的华立显然不同了：前者仅仅是浙江数以千计的电表生产厂商中的一个，而后者则成为了国内有数几家CDMA技术提供者之一。
在浙江，包括华立在内的电表生产厂商中，如德力西那样早已涉足房地产、资本运作或者其他产品生产的可能不在少数。像正泰集团那样坚守主业不动摇者也非屈指可数。而站起来的华立通过收购飞利浦CDMA的方式
“走出去”显然已经不是为了生存，而是实现传统行业到高科技的转型。
华立一方面向业内证明，浙江土生土长的以低端制造为主的企业可以从事高科技；另一方面则意图显示国内民营企业同样可以和飞利浦这样的国际集团一竞高下。
华立转型轰轰烈烈的外表，并不能代表内外合一的和谐，从表面文章到切实可行的道路绝非一蹴而就。但华立转型的尝试，定将为经过多年培育、已经在江浙培植出来的众多民营企业的未来提供一片蓝天。
吉利“跨越式”蛙跳
吉利异军突起令人称奇，是因为其凭借弱小的肩膀，承担起了冲击由三大汽车厂商，以及10万元以上车价构筑的中国汽车产业传统格局的重任。
吉利在从事低价位汽车生产之前，是一家以摩托车制造为主的民营企业。从两个轮子到四个轮子的变迁，吉利明显提升了自己的规模和品牌。但吉利此次转型不是第一次，也不会是最后一次，因为它本身就是“百变吉利”。
1984年成立的吉利是做电冰箱部件的；到了1989年成了建材制造商；及至1994年开始做摩托车；而在2001年开始大规模发展汽车产业之前，吉利还大力发展过民办教育。如果把那些主业突出，并且一直坚持下来的企业看成是沿着江河游向大海的鱼，那么百变的吉利则显然是一只青蛙，他从一个水坑跳到另一个水坑，但同样奔向大海。
在市场经济仍未完善，而民营企业集团尚不成熟的今天，如“百变吉利”一般的民营企业仍旧将扮演着青蛙的角色。汽车行业近两年的火热，使其已经成为一个水分颇多的池塘，众多青蛙也就纷纷跃身其中。吉利做得或许最早，其身后是同样试水的电池大王比亚迪等等。
用速度装饰速度的跨越式发展模式，不同于渐进式的发展模式，企业扩张发生跨越式的传奇，最重要的是，靠企业自身积累的速度来配合抓住市场机缘的速度。
网易拒绝“暧昧地变质”
互联网火热的时候，网易光彩照人，但其显然“亮”不过新浪。互联网经历低谷再度复苏之际，网易则抢尽容光，成为最耀眼的明星，因为他最早也最彻底实施了转型。
2001年开始，资本市场谈“网”色变，曾经被资本催生，加入门户网站眼球之争的网易，面对巨大的赢利压力，推出交友中心和同城约会，并着重发展手机短信等电信增值业务。这种在当时被看作“狗急跳墙”式的转型，几乎没有引起太多的注意。但2002年第三季度，网易取得了7440万人民币的总收入，其中电子商务和手机短信为主的服务收入达到6400万元，彻底摆脱了门户网站依靠广告为生的经营模式，如果没有赔偿金问题，网易这个季度的赢利很可能达到2500万元人民币。
2002年8月，伴随着网络游戏《精灵》和《大话西游2》的正式收费，网易的转型有了新的突破。在网络游戏日益流行的时刻，网易的提前介入无疑使它处在了转型成功的最佳位置。
作为20世纪最后一件、也是21世纪第一件影响人类生活的事件，互联网热潮改变了许多人的生活，也带来了商业模式这样的新概念。但是随着商业模式慢慢地被重视，也慢慢地被当作鼓噪的噱头。
有关商业模式概念暧昧地变质，与互联网创业者们莫名其妙地被人推上房顶的一夜之间的火爆，让我们看出，要从没有梯子的房顶走下是如此困难。网易被推上了最高的屋顶之一，而他正在进行的走下屋顶的努力，代表着众多互联网企业最终的选择。由此看出，商业模式的调整和建设要坚决适应市场变化，绝不能选择暧昧地变质。 |
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